本報訊 8月2日下午，金潮公司人力資源調研診斷情況通報暨上半年總結分析會議在六樓大會議室召開。公司總裁程紹華、副總裁苑永海、彭殿坤，財務中心、行政人事中心負責人，各企業、各部門經理級以上干部，以及集團公司各部門主要負責人參加了本次會議。
行政人事中心辦公室主任王璐，結合調研小組利用兩個多月的時間，深入新材、建工公司，全面進行“蹲點”調研的所見所聞和切身感悟，分別通報了對兩家企業進行調研診斷工作的總體情況。
副總裁苑永海結合調研報告中涉及本企業存在的突出問題，匯報了新材公司全面推進落實內部管理改善提升的整改方案。
針對公司人力資源調研診斷獲取的第一手資料，結合上半年工作總結及下半年總體部署，總裁程紹華發表了講話。
圍繞調研報告反映出來的突出問題，總裁通過分析“客戶反映管材有色差，跟單員草率行事辦退貨；建工公司拖運機械虛報運距；建工公司2018年檔案資料從未整理”等四起典型案例，對新材公司、建工公司直接責任者進行了嚴肅的問責處理。并且強調，隨著調研問題整改的持續推進，各企業、各部門要嚴肅人員管理。
回首往事，感慨萬千。自1991年至今，金潮公司走過了極不平凡的28個春秋。特別是近年來，為了企業健康快速的發展，公司實施了一系列的變革創新。2017年，總裁提出“摒棄任性執念，樹立危機意識，開啟創新思維”的干部思想行為規范。同年，集團公司成功推行了體制改革；2018年，股份公司實行體制改革，強化人才梯隊建設。
但是2018年年底，股份公司實施“合伙制”改革至今，并未達到激發昂揚斗志，煥發勃勃生機的根本目的。多數干部員工依然保持以往那種“按部就班，悠然自得”的工作狀態。
為了讓“合伙制”改革更加縱深的推進，從而使企業更加健康快速的發展，最終讓干部員工的收入更加豐厚、生活更加幸福，公司組建了由辦公室主任王璐任組長，由80后、90后組成的調研小組。實踐證明，這是一支敢打硬仗、勇于擔當、作風頑強的優秀團隊。總裁對調研小組的付出及業績表示由衷的感謝；對她們那種敬業、專業、執著的工作態度給予充分肯定。
最后，結合此次調研診斷，總裁講了三個方面的問題：
一、剖析存在的突出問題
（一）制度體系不健全，執行落地不到位。
目前，企業存在制度本身可操作性不強的現狀，有些制度形同虛設。個別企業在出臺制度前，管理層往往沒有經過深入基層調研，只是憑借主觀臆斷或需要進行編寫。這樣出臺的制度只是表面上滿足了管理者的需要，缺乏針對性和實操性，根本無法有效推行。久而久之，導致管理層與基層制度執行者因溝通、協調不順暢而產生矛盾，影響企業各部門之間的配合，制約企業健康、規范、有序的發展。
個別企業制度無法在企業日常經營活動中起到其應有的約束和指導的作用，對于實際工作的各個環節沒有標準和規范作為參照，責、權無法量化，同樣的一件事，不同的人去做，所收獲的結果各不相同。在這種“以人管事”的管理模式下，管理的隨意性、不公平性隨之而生。這種現狀不僅造成經營管理過程中各種風險和漏洞的出現，而且直接沖擊了企業文化建設，從而影響了員工對企業的信任感和歸屬感。另外，企業制定的規章制度再好、再規范，如果執行環節缺失，貫徹不到位，規章制度就成了“一紙空文”，最終造成企業內部管理混亂，效能降低，阻礙企業的生存與發展。
因此，要求各企業必須建立健全各項行之有效的規章制度。做到制度真正為企業的健康、有序、規范發展保駕護航，降低內部糾紛和企業經營成本，增強企業競爭實力；同時，能夠防止管理任意性，維護和保障員工的合法權益，體現制度的公平、公正及其嚴肅性和權威性。要本著制度建設必須具有系統性、完整性、可操作性及穩定性的原則，同時注重制度的推行、檢查、評估，確保符合人本化需要，實現企業科學化管理，確保企業健康可持續發展。在建章立制的同時，要強化制度的推行和落實。
（二）崗位說明書制定不全面，崗位價值評估未落實，流程設置不高效，績效考核不科學。
崗位說明書在于一個新員工到崗后，無需以老帶新，通過學習崗位說明書就可以了解與這個崗位有關的所有信息。比如，崗位職責、工作內容、流程、任職資格、年度目標、崗位技能要求及薪資待遇等內容。而目前從各企業提報的崗位描述來看，大多數崗位的職責設定都存在一定問題。比如，崗位職責和工作實際不相符，看起來崗位職責一大篇，實際工作內容卻十分單一。工作量極不飽和，更有甚者不結合工作實際，直接從網上照抄照搬應付了事。部門之間崗位職責混亂，責、權、利不清晰的情況也普遍存在，無法在實際工作中起到指導和輔助的作用。企業內部缺少崗位價值評估，沒有在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在企業中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職資格、崗位工作條件等進行評價，無法確定崗位在企業中的相對價值。
個別企業的組織架構仍然存在相對臃腫的情況，部門之間工作流程多數存在繁瑣低效的問題，整個過程依靠人的口耳相傳，信息的準確率和反饋的及時性都受到一定的制約，溝通過程不順暢，執行環節沒有明確的標準來衡量，過程控制不嚴格，直接遏制了工作效率和質量，導致基礎管理脫節。
企業目標制定不明確，各部門、各崗位目標分解落實不到位，對于目標的績效考核體系不健全。雖然各企業都或多或少的制定了相應的績效考核辦法，但據目前情況來看，大多績效考核未起到應有的實際意義，考核過程多數流于形式，或在執行過程中“大打折扣”，個別企業和部門甚至將績效考核作為給員工提高待遇的一種手段和捷徑。存在考核指標與實際工作內容關聯度不大，指標設置缺乏依據，關鍵因素指標的考核未實現，考核評估不嚴謹，分配標準較為隨意等情況，此類績效考核模式存在的不公平和隨意性無法真正起到激勵和約束員工的雙重作用，這有悖于考核和企業管理的實際意義。
總裁特別指出，建工公司不管大小工程，應該有事前的估算，事中的預算，事后的決算，以此來考核項目經理，而當前我們缺少的正是這些環節。
（三）崗位晉升渠道較狹窄，人才培養效果不理想，人才梯隊“斷層”較嚴重，管理團隊年齡結構失衡。
首先，企業未對員工的職業生涯和晉升渠道進行詳細的規劃，因為崗位說明尚未明確，連一個合理公平的考核辦法都沒有，就更談不上對員工的成長進行關注。 導致崗位晉升機制不完善，晉升沒有統一標準，員工普遍不明確自身的職業生涯規劃目標。對于員工的培訓未深層剖析其根本所需，培訓工作收效甚微，效果評估環節不到位，多數培訓流于形式，走了過場，從而無法實現培訓工作不斷優化和持續改進。比如：通報中涉及到的問卷調查，建工公司三份調查問卷答案雷同，說明出現了相互抄襲的情況。新材公司內部培訓考試，有一份卷子有三道題未作答，評卷人員竟然給了滿分。這種典型的糊弄、應付，走過場的行為，簡直令人啼笑皆非。
另外，企業中高層干部“老齡化”情況較為嚴重。這里所謂的“老齡化”不單純是指年齡偏大。一方面，很多中高層干部或骨干員工在一個崗位上工作多年，雖然積累了較為豐富的經驗，但個別崗位形成了被動的“壟斷”局面，下一步企業內部必須實行輪崗機制。從另一方面來看，其精力、思維，工作的主動性、積極性、創新性，在一定程度上已經跟不上時代前進的步伐和公司改革發展的快節奏，而公司又缺乏對于“人才戰略”的相關激勵政策，并且關鍵崗位沒有實行輪崗機制。基于這種模式，很多老員工難免存在“教會徒弟餓死師傅”的思想意識，不愿意真心實意地培養新人，導致“新鮮血液”注入不足，人才隊伍缺乏活力，就像一潭死水。以上種種因素直接造成企業后備人才梯隊“斷層”突出，人才儲備不足，嚴重制約了企業未來“人才戰略”的實施與發展。
（四）監管環節十分薄弱，“人浮于事”現象較為明顯。
首先，個別企業存在審批鏈較為繁瑣，以及審批人對于審批內容的職責界定不清晰的問題；工作流程未形成閉環管理，部門之間未實行協同與監管的機制。在這種責、權、利不清晰的機制下，“人浮于事”的現象較為普遍。
其次，對于股份公司出臺的各項規定和政策，個別企業態度不端正，執行落地難，在貫徹中出現“大打折扣”，甚至“變異”。公司各項制度和政策出臺后，企業和部門本應不折不扣地積極貫徹執行，但個別企業和部門卻是“反其道而行之”，存在著“上有政策，下有對策”，敷衍塞責，被動應付，甚至欺上瞞下的現象，導致企業無法按照政策要求落實到位，形成了“腦血栓”、“中梗阻”。比如，2018年公司實行“機構合并，崗位競聘，人員壓縮”的改革，在冊員工總數壓縮了96人，但從目前情況來看，個別企業只是在玩“數字游戲”、搞“變通”，很多部門表面上精減了人員，實際上將部分崗位職能分離到其它部門，并重新因人設崗，個別員工上班玩游戲、打瞌睡、玩崗、串崗等人浮于事的懶散弊端依然存在。在這種環境和氛圍里，必然形成分配吃“大鍋飯”的局面，遇到問題部門之間互相推諉扯皮，更何來擔當與責任感？因此，企業必須實現制度體系、執行體系、監管體系并存，監管體系應涵蓋企業經營監管、財務審計監管與人力資源監管機制并行，通過日常的經營、積累與總結不斷完善監督考核機制。
今年4月份，股份公司剛剛制定完善了審計制度，并且審計的結果直接與“合伙制”經營承包責任制掛鉤。下一步，人力資源的監管和考核也必須與“合伙制”掛鉤。公司實行“合伙制”，就是要充分下放經營自主權。但是放權并不代表公司對企業聽之任之、放任自流，不審計、不監督。公司越放權，對企業的監管越要嚴；公司越信任，越要對管理團隊進行約束。我們的原則是，掙錢要掙得明明白白，拿錢要拿得清清楚楚。
（五）管理能力有所欠缺，管理過程未能及時“回頭看”。
在日常工作中，個別管理人員不能達到其崗位任職要求，既不能做到統籌全局，也無法做到管理過程的整體把控，對于管理中出現的問題，往往不能及時梳理、匯總、總結、分析，在團隊內部進行反饋與交流，從而使其他管理人員根據實際情況“舉一反三”，對于特定情況做到“未雨綢繆”，并制定相應的《應急預案》，以便于在今后的管理中遇到同類問題，能夠及時有的放矢地積極應對。
總裁指出，現在我們企業“一把手”，平時約有三分之一的時間扮演著“消防員”的角色。之所以會出現這種被動的局面，就是因為同樣的問題反復出現，同樣的錯誤屢糾屢犯。所以，“一把手”要處處“滅火”。比如，調研報告中提到新材公司將“金潮”的“金”字打成了今天的“今”，建工公司將“山子后橋”誤寫成“山子后腳”。以上這些發生在身邊的低級錯誤，難道不應當引起我們的高度警覺嗎？浙大柳宏志博士在授課時曾經指出，當前國內形勢正處于行業“大洗牌”的階段。所謂行業“大洗牌”，就是所有企業都將面臨著生死存亡的抉擇。即有的企業要生，有的企業要死。并且斷言：未來20年甚至30年，中國乃至全球的經濟都不會好轉，企業要苦練內功求生存，個人要倍加珍惜現有的飯碗。這絕非危言聳聽。如果我們不好好苦練內功，就意味企業要倒閉，員工要下崗失業。在如此嚴峻的形勢下，我們還在犯如此低級的錯誤實在不應當，不僅不能自我原諒，而且必須引以為戒，堅決避免重蹈覆轍。如果我們仍舊保持“躺著吃飯，坐著觀望，站著拿錢”的懶散悠閑的狀態，那么，企業就到了最危險的時刻。
（六）個別企業內部“關系網”盤根錯節，不正之風催生的“負能量”占了上風。
一是個別企業仍存在著“人員來往講人情、工作調動憑交情、工資調整靠關系、崗位調動看后臺”等不正之風。個別領導干部甚至把公司提供的平臺當作以權謀私的工具，將公平競爭變成人情交流、交往的手段。
二是企業個別管理人員“拉幫結伙”，編織“關系網”，給主要領導送禮，吃吃喝喝，拉關系、套近乎，找靠山，謀私利。這種不良風氣增加了企業的內耗，阻礙了公司的快速健康發展。某些部門、個別領導利用職務之便設置“行業潛規則”，其他部門和外部人員到此協調辦理事務，要跨越人為設置的“障礙”，從而導致本應正常開展的工作，卻被無形的“潛規則”和“關系網”阻擋，“灰色利益鏈”在個別企業盛行不衰。
三是個別企業“官僚主義”、“奢靡之風”滋生，“軟”、“奢”、“漂”、“懶”、“散”現象依然突出。有的干部個人私欲膨脹，思想空虛，精神萎靡，貪圖安逸，不思進取，追求享樂；有的管理人員，任意攬權、濫用職權、私設門檻，出現問題欺上瞞下，層層相護；有的公車私用，變相公款吃喝，追求個人享受，甚至喪失原則，無視公司的利益；有的甚至腳踏兩只船，與人合伙搞兼職、干副業，假公濟私為自己撈好處。
四是個別管理人員不作為，責任心和擔當缺失，在內部充當“攪屎棍子”的角色，出現問題推諉扯皮，熱衷于搬弄是非，激化矛盾，到處臭攪和，唯恐企業不亂。這樣的干部目無制度、不講規矩、不守紀律、是典型的“無組織、無紀律、無原則、無規矩”。
常言道：“上梁不正下梁歪”。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。針對如何正確處理“人情”、“關系”問題，總裁強調，要從自己和兩位副總裁做起，首先要正上梁，如果下梁歪了就要堅決砍掉。在用人以及政策和管理方面，切實做到不講情面、不靠關系。總裁表示，從現在開始，公司將各企業包括副總在內的所有人員的任免大權全部交給“一把手”。“一把手”除聘用、提拔干部需向股份公司報備之外，免職或辭退人員均無需總裁審批。
（七）“合伙制”體制貫徹落實不到位，制度落地難、執行難現象較為突出。
總裁指出，公司“合伙制”體制的推行，是其創業生涯當中邁出的非常堅定、充滿自信的重要一步。金潮能夠走到今天，已經不再追尋那一個人的得失，而是一心想著如何帶領大家共同走上一條富庶、幸福的美好生活之路。
針對“合伙制”改革，總裁描繪了美好的愿景，并寄予殷切希望：根據目前各企業經營情況、獲利能力，公司給予各企業合伙制股份比例各不相同，而且今后的讓利幅度會越來越大，干部員工薪資待遇將會隨著效益的提升越來越高。這就是推行“合伙制”的目的。作為金潮人，我們絕不能“小富即安，小盈則滿” 。就是企業效益略有提升就沾沾自喜，盲目樂觀，驕傲自滿。公司各級干部要通過“合伙制”平臺，充分挖掘企業潛力，建章立制，增資降耗，只要企業效益與日俱增、蒸蒸日上，員工的薪資待遇也將隨之大幅提升。因為這是全體金潮人共同奮斗的必然結果，也是推行“合伙制”改革的真諦。經過這幾年全體金潮人的不懈努力，企業做強、做大，實現高質量發展，最終使現金股和管理股真正合二為一，每個員工都真正成為當家作主的金潮人。這才是公司實施“合伙制”的初衷。
總裁列舉2017年集團公司成功實行體制改革的實例，深刻闡明了股份公司推行體制改革的必要性和迫切性，要求各企業必須將“合伙制”推行到所有部門、所有班組，通過層層落實經營承包責任制，真正實現多勞多得，讓所有辛勤付出的員工都能從中受益，前提是企業必須求生存、謀發展，并且要健康快速、高質量發展。唯有如此，才能最終實現企業與員工的“雙贏”。
如今，我們的“合伙制”政策出臺已有半年之久，各企業多數仍在等待觀望，絲毫看不出合伙人應有的特征，其目光短淺，僅在乎眼前利益并要求當期及時兌現，此類現象和行為，導致“合伙制”體制難以推行，無法發揮其應有的激勵作用。為什么企業無論效益是增長的還是下滑的，管理人員的數目都居高不下？深究其根本原因就是企業效益沒有實現與員工切身利益掛鉤。推行“合伙制”就如同“魚骨架構”，企業效益就是魚的“脊骨”，那么員工的利益就應該是“魚刺”，直接與“魚脊骨”相連。只有企業效益好了，水漲船高，員工才能受益，在企業效益下滑的時候，員工的工作量和薪酬也都會受其影響。因此，在這種效益不佳的情況下，他們自身就會主動去尋求崗位兼并的機會，爭取獲得更多的收入，從而使團隊自然而然地的進行縮減，既降低了企業的人工成本，又達到了組織架構的扁平化，工作效率得到有效提升，并以此通過構建利益共同體增強團隊信任，進而激發公司潛在的激情和活力。
企業之所以存在這么多問題，究其主要原因是個別領導干部思想作風、工作方法、執行力、責任擔當，以及在人生觀、價值觀的追求上出了問題。
二、整改措施
（一）加強改革組織領導。為加強對體制改革的組織領導，公司制造業和地產建工兩大版塊，以及所屬各企業分別成立由副總裁任組長，企業“一把手”為成員的“體制改革推進領導小組”，負責組織、實施、推進、落實各項改革舉措。集團公司也要根據今天的會議精神，回去梳理成本管理、組織框架、管理流程。各企業小組成員按照公司體制改革的目標和要求，明確分工，落實責任，知難而進，勇于擔當，毫不動搖、不折不扣，切實把事關企業生存發展的體制改革不斷引向深入。
（二）強化問題整改督導。“風起于青萍之末，浪成于微瀾之間”。只有從大處著眼、從細節入手，用心調查研究，了解掌握第一手資料，才能制定科學合理的計劃，才能瞄準體制改革的重心，找準深入推進的發力點，才能把工作做深、做細、做透、做踏實。如果我們繼續任由把“山子后橋”寫成“山子后腳”；把“金潮”寫成“今潮”；因為色差等小問題不做挽留、不解釋，就為客戶辦理退貨的人在企業立足，就會最終斷送金潮事業的美好前程。
為此，股份公司成立以行政人事中心和財務中心為首的“督導小組”，在前期“蹲點”調研的基礎上，層層建立并嚴格落實整改“清單”，進一步明確整改責任人、整改時限、整改目標和整改措施，采取“車輪戰”模式，以“釘釘子”的執著精神，堅韌不拔，百折不撓 ，“抓鐵有痕，踏石留印”的務實作風，不間斷地深入企業檢查、督導，從嚴、從速、從實抓好突出問題，以及存在差距和不足的整改落實，切實督導企業責任落實到位、整改落實到位，做到“條條有落實、件件有回應”，確保“回頭看”機制達到常態化、制度化。
（三）聽取匯報加強調度。針對各版塊、各企業的整改落實情況，圍繞“深入推進體制改革”主題，總裁將不定期主持召開“總裁辦公會”，聽取兩個版塊推進小組組長、股份公司督導小組負責人各自的階段性工作匯報，有的放矢地加強工作調度，借助搭建“合伙制”經營承包的平臺優勢，依托實施五年股權激勵的杠桿作用，進一步加大體制改革的考核獎懲力度，讓“年輕有為、素質過硬、管理有方、銳意改革、開拓創新”的能人和團隊脫穎而出，擔當企業振興和發展大任，確保公司體制改革有計劃、有步驟地快速、穩步地向前推進。
總裁強調指出，下半年要結合“回頭看”，以及存在問題整改情況，各企業必須注重抓幾個反面典型，必須“嚴”字當先，以點帶面，對性質嚴重、影響惡劣的“害群之馬”，必須堅決做到 “殺雞儆猴，以儆效尤”。
（四）明確節點落實到位。對于后續各企業工作時間節點安排，公司人力資源調研組已完成新材和建工的調研。針對兩份調研報告中所指出的相關問題，新材和建工必須在8月19日之前，向股份公司提報整改方案，包括具體目標、整改措施、時間節點、責任人以及落實情況。對于本次未被調研的其它企業，行政人事中心會后把新材和建工8萬字的完整版調研報告發給各企業“一把手”。各企業要認真參照兩份報告的調研思路，深入開展自查自糾，深挖細查企業存在的突出問題，并形成內部調研報告，限期8月19日之前報督導小組。9月2日之前，制定并提報具體的整改計劃。所有企業的內部整改限期3個月內全部落實到位。后期督導小組根據各企業整改落實情況，參照魯金股字【2019】34號《關于股份公司內部審計管理細則的通知》要求，嚴格按照標準進行打分，考核各企業體制落地的實際情況。
（五）因企制宜確定方案。要求在本次會議結束后，各企業針對自身的實際情況，圍繞“‘合伙制’體制如何快速落地、如何進一步深化、如何扎實穩步推進”，立即召開管理團隊班子會議、主管級以上干部會議，充分發揮集體的智慧和力量，群策群力，集思廣益，研究并提出具體、有效的實施方案，做到目標明確、責任清晰、內容詳實、措施得力、便于操作、切實可行，真正達到共同確立目標、共同參與決策、盤活人力資源、激活內在潛力、迸發工作激情的目的，最終實現企業與員工“雙贏”的美好愿景，努力開創金潮事業高質量發展的嶄新局面。
三、提幾點要求：
一是針對機構臃腫、人浮于事的問題，各企業要本著“精干高效扁平化，一職多能滿負荷”的基本原則，管理團隊要以老板的心態、老板的思維、主人翁的意識，用心梳理企業組織架構和人員編制，根據企業實際發展需要重新定崗定編，切實做到“不因人設崗，不養一個閑人”。
二是各企業要進一步明確各部門、各崗位的績效考核目標，制定“切合實際、內容詳實、便于操作”的崗位說明書，合理劃分每一個崗位的職、責、權、利，并定期進行崗位價值評估。
三是充分發揮“互聯網+”、APP智能化管理系統、OA辦公自動化平臺等的強大優勢，進一步優化各企業、各部門、各崗位的工作流程，提高全員工作效率。
四是加強制度體系建設，提高執行力。“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。”這就要求各級領導干部必須主動作為，積極認真地修訂完善各項制度，運用“PDCA”原理，從“檢查落實、嚴格監督、強化考核、嚴肅問責”等環節入手，破解制度執行中的難題，以求制度建設取得實效。
五是以滿足不同培訓需求為依據，以創新培訓方法、加大培訓力度為抓手，以工作實踐檢驗、提升培訓實效為目標，以干部考評為依據，以末位淘汰為手段，不斷強化培訓體系建設和評估工作，實現培訓體系建設持續改進，評估工作進一步提升。
六是加大后備干部培養力度，拓寬崗位晉升渠道，強化人才梯隊建設，推動企業“人才戰略”穩步實施。要以堅持“內培與外引并重”的選聘原則，全面推行“賽馬”機制，強化人才梯隊建設，深化拓展“競聘上崗、定期輪崗，能上能下、易崗易薪，優勝劣汰、末位出局”的常態化用人機制，讓能干、會干、肯干、大干的奮斗者脫穎而出，在“公平、開放、競爭”的平臺上，盡情地施展個人的才華，著力打造一支“素質過硬，作風頑強，敢打硬仗，團結奮斗，挑戰極限，追求卓越”的狼性團隊，為公司改革發展提供強有力的組織和人才保證。
總裁強調，要清空那些懶人和庸人，堅持招人高標準，待遇高標準，以此形成人才引進的良性循環。
七是要實現企業考核“魚骨架構”，將企業的效益與員工的切身利益掛鉤，其次認真提煉KSF企業關鍵因素指標，量化與細化各崗位、各環節KPI關鍵指標考核，自上而下，以點帶面，加速推動“合伙制”體制盡快落地，層層落實到部門、車間、工段和班組。
八是大刀闊斧搞變革，真抓實干出成果。此次“合伙制”改革是公司求生存、謀發展的唯一抉擇；是公司全體股東的根本利益所在，也是廣大干部員工的利益和希望所在。這次變革必然觸及一部分人的利益，推進過程中抵觸情緒甚至阻力在所難免，不足為奇。一切都是為了改革，一切都是為了造福全體金潮人。我們全體干部必須徹底打消一切不利于“合伙制”改革的思想、言論和行為。任何阻撓改革的言論和行動都將被嚴厲禁止，這是公司紀律的底線，不可觸碰，否則一經發現，不管有意還是無意，無論涉及何人，公司都將立即采取有效而果斷的措施嚴肅處理。我們要徹底清除企業改革發展的“絆腳石”、“攔路虎”，克服前進道路上各種艱難險阻，堅決以斷尾求生的勇氣、背水一戰的氣概，不達目的、決不罷休，通過深化改革，最終實現企業與員工 “雙贏”的美好愿景，使我們金潮事業能夠高質量、快速、健康的發展。 （翟純明 王 鑫）
